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    一家電子行業(yè)專業(yè)營(yíng)銷公司，在全球市場(chǎng)洗牌加劇的形勢(shì)下，主營(yíng)業(yè)務(wù)逐漸萎縮，決定進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，一方面需要改變員工團(tuán)隊(duì)“溫吞水”的狀態(tài)，一方面希望借助可觸及的大批電子小商戶，搭建B2B電子商城。這樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型如何成功?
    我所負(fù)責(zé)的公司是中國(guó)電子行業(yè)一家專業(yè)營(yíng)銷公司，以代理銷售全球知名品牌的產(chǎn)品為主營(yíng)業(yè)務(wù)。公司在全國(guó)各地?fù)碛惺〖?jí)代理商數(shù)十家，二級(jí)經(jīng)銷商數(shù)百家，并以此為依托逐步形成了覆蓋全國(guó)的銷售及售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。
    近年來(lái)隨著全球市場(chǎng)洗牌加劇，公司過(guò)去的主營(yíng)業(yè)務(wù)呈現(xiàn)逐漸萎縮的態(tài)勢(shì)，加上互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)營(yíng)銷領(lǐng)域的巨大沖擊，這讓我們決定開(kāi)啟自身的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路。
    轉(zhuǎn)型的第一方面來(lái)自人的轉(zhuǎn)型。作為一家有一定國(guó)企背景的公司，卻又身處一個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，機(jī)制上固然對(duì)整個(gè)人力資源管理體系帶來(lái)了一定的掣肘，但更為關(guān)鍵問(wèn)題的是，整個(gè)團(tuán)隊(duì)不僅年齡偏向老化，而且狀態(tài)較為松散。雖然員工十分忠誠(chéng)，對(duì)公司有著深厚的感情，做事也很認(rèn)真，但是激情明顯不足。而且公司也很難從外部招聘到比較合適的人才進(jìn)來(lái)，于是近幾年里，人員團(tuán)隊(duì)幾乎是一團(tuán)死水，既沒(méi)什么人離開(kāi)，也沒(méi)有什么人進(jìn)來(lái)。這樣的狀態(tài)，必然難于面對(duì)日趨白日化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，如何讓現(xiàn)有人員轉(zhuǎn)變觀念，迸發(fā)激情，激發(fā)出創(chuàng)造力，同時(shí)從外部適當(dāng)引入一些高質(zhì)素的“活水”，改變整個(gè)團(tuán)隊(duì)“溫吞水”的局面?
    轉(zhuǎn)型的第二方面來(lái)自業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。除了繼續(xù)深入耕耘現(xiàn)有業(yè)務(wù)，并成立電子渠道部拓展在線營(yíng)銷之外，公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型還面臨一個(gè)全新的發(fā)展機(jī)遇：我們可以借助多年的物業(yè)租賃合作中建立的信任關(guān)系，搭建一個(gè)B2B電子商城，將租賃合作的上萬(wàn)家經(jīng)營(yíng)電子產(chǎn)品的小商戶吸引到電子商城來(lái)線上銷售產(chǎn)品，同時(shí)利用公司現(xiàn)有銷售團(tuán)隊(duì)和營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)來(lái)開(kāi)發(fā)各省二三線城市的銷售商成為另一端的買家，公司則像淘寶一樣，獲得在線渠道租金收益。
    這一思路意味著要搭建起在線平臺(tái)和保障交易安全的支付平臺(tái)，硬件上需要巨大的投入，而且要將買賣兩端的商家吸引過(guò)來(lái)，其中又面臨著不小的瓶頸。比如，這些商戶大多已經(jīng)在淘寶上開(kāi)設(shè)了在線店鋪，如何能從淘寶口中奪食，將他們拉到自己的電子商城上?
    現(xiàn)在，我們?cè)撊绾瓮黄七@些業(yè)務(wù)瓶頸?如果B2B電子商城這一思路并不可行，借助這批商戶資源，能否搭建其他有效的商業(yè)模式?
    戰(zhàn)略變革三維共進(jìn)
    該企業(yè)轉(zhuǎn)型所面臨的種種問(wèn)題，歸納起來(lái)就是三個(gè)核心問(wèn)題：做什么、怎么做、誰(shuí)來(lái)做。這三個(gè)問(wèn)題也給我們指出了轉(zhuǎn)型的三個(gè)維度。維度一是戰(zhàn)略架構(gòu)，解決做什么的問(wèn)題;維度二是流程運(yùn)營(yíng)，解決怎么做的問(wèn)題;維度三是人力組織，解決誰(shuí)來(lái)做的問(wèn)題。轉(zhuǎn)型必須沿著這三個(gè)維度同時(shí)推進(jìn)，缺一不可，我稱之為3D型戰(zhàn)略變革。這場(chǎng)轉(zhuǎn)型不是一場(chǎng)淺顯的轉(zhuǎn)型，是一場(chǎng)不怕想不到就怕做不到的深刻轉(zhuǎn)型。
    轉(zhuǎn)型首先要解決起點(diǎn)問(wèn)題，其中首要的動(dòng)作我稱之為解凍現(xiàn)狀。解凍現(xiàn)狀時(shí)，該企業(yè)需要深入思考三個(gè)方面，其一是如何讓大家產(chǎn)生生存緊迫感，重新面對(duì)嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí);其二是如何加強(qiáng)行動(dòng)感，將可能出現(xiàn)的漫長(zhǎng)的研究與等待變成迫不及待;其三是如何對(duì)行業(yè)和渠道有更深入的認(rèn)知，因?yàn)樵撔袠I(yè)的銷售渠道具有科技性、專業(yè)性、信譽(yù)性三大鮮明的獨(dú)特特點(diǎn)，對(duì)銷售人員素質(zhì)要求極高，制造商和銷售商、服務(wù)商相互的配合度也極高。
    真正全面的轉(zhuǎn)型不需要盲動(dòng)，盲動(dòng)是找死，所以解決起點(diǎn)問(wèn)題的另一個(gè)動(dòng)作是理性和科學(xué)的分析。其一要深入研究分析自己的市場(chǎng)，這不僅是指產(chǎn)品市場(chǎng)，還包括資本市場(chǎng)和人才市場(chǎng)。為什么說(shuō)要分析人才市場(chǎng)，很多企業(yè)家進(jìn)行轉(zhuǎn)型，總想自己的員工能實(shí)現(xiàn)脫胎換骨的轉(zhuǎn)化，這實(shí)際上是不可能的。我們應(yīng)該做的是把員工真正推向市場(chǎng)，重新定位。企業(yè)內(nèi)部員工中，能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的往往有三類人：一是企業(yè)的“邊角料”，屬于人力資源部看見(jiàn)了都叫不出名字的那類人，他們是最容易有貢獻(xiàn)的;二是企業(yè)的異類，大家都討厭、都不喜歡的人;三是行動(dòng)派。
    其二要深入地分析自己所處的產(chǎn)業(yè)。其三要分析推動(dòng)轉(zhuǎn)型的幾個(gè)關(guān)鍵的力量。雖然互聯(lián)網(wǎng)讓很多人措手不及，但是互聯(lián)網(wǎng)上不變的是什么?一是人性沒(méi)有變，依舊是人人都在為己的同時(shí)再利他;二是商業(yè)邏輯并沒(méi)有變，這些是在轉(zhuǎn)型中需要抓住的。
    解決了轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)問(wèn)題之后，再看看它的終點(diǎn)。事實(shí)上，企業(yè)轉(zhuǎn)型是沒(méi)有終點(diǎn)的，必須永不停步，持續(xù)挖掘績(jī)效空間。
    關(guān)于該公司轉(zhuǎn)型具體該做什么，我沒(méi)法給出結(jié)論，能給的是該做什么的選擇方法。這個(gè)方法的第一個(gè)步驟是商業(yè)設(shè)想計(jì)算，把我們眾多的商業(yè)設(shè)想都計(jì)算一下，看看哪個(gè)最適合自己。第二個(gè)步驟是選擇確定，經(jīng)過(guò)一番計(jì)算和選擇之后，最終確定下來(lái)，如果選擇的商業(yè)設(shè)想和道路太多，一定不會(huì)成功，只能選擇一個(gè)，堅(jiān)定地走到底。第三個(gè)步驟是整合實(shí)施，企業(yè)轉(zhuǎn)型在不同的階段需要處理不同的問(wèn)題，在不同的階段需要團(tuán)結(jié)不同的伙伴，這就是整合實(shí)施。
    關(guān)于該公司轉(zhuǎn)型該怎么做，同樣要經(jīng)過(guò)幾個(gè)步驟。第一個(gè)步驟，我們先不要去認(rèn)定發(fā)展線上業(yè)務(wù)好還是線下業(yè)務(wù)好，線上線下不是最重要的，重要的是客戶關(guān)注的三個(gè)指標(biāo)：質(zhì)量、成本與速度。先測(cè)算這三個(gè)數(shù)據(jù)，確定自己到底是速度比別人快，還是成本比別人低，還是質(zhì)量比別人好。坦率地說(shuō)，企業(yè)也別想這三點(diǎn)全都占據(jù)，新的轉(zhuǎn)型時(shí)代就是沒(méi)有全能冠軍，只有單項(xiàng)冠軍。第二個(gè)步驟，不斷去構(gòu)建工作流程，這個(gè)流程也不是一個(gè)終點(diǎn)游戲，不是像ISO9000那些寫(xiě)出來(lái)就確定了，因?yàn)樗莻€(gè)開(kāi)放式的創(chuàng)新，致力尋求最好的工作做法。在新的轉(zhuǎn)型時(shí)代，你怎么做比你做什么還要關(guān)鍵。
    總結(jié)來(lái)說(shuō)，該企業(yè)的轉(zhuǎn)型整體上分三步來(lái)操作。第一步是要素市場(chǎng)研究，以數(shù)據(jù)資源、調(diào)研網(wǎng)絡(luò)為客戶提供標(biāo)準(zhǔn);第二步是管理變革咨詢，以專業(yè)權(quán)威改變客戶管理體系，不斷推進(jìn)系統(tǒng)的改進(jìn);第三步是創(chuàng)新人才開(kāi)發(fā)：以能力模型、測(cè)評(píng)、培訓(xùn)和后續(xù)管理，不斷提升人才的能力，來(lái)保障轉(zhuǎn)型成功。
    組織變革八步走
    該企業(yè)面臨的組織挑戰(zhàn)，并非是一個(gè)個(gè)案，眾多企業(yè)都面臨類似的困境。造成這種組織惰化狀態(tài)的原因可能包括：過(guò)去的日子太舒服，導(dǎo)致員工產(chǎn)生安逸之心;傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)機(jī)制影響，缺乏優(yōu)勝劣汰;組織的領(lǐng)導(dǎo)力不足，包括治理結(jié)構(gòu)不完善;上下左右的阻力巨大。
    打破惰化狀態(tài)的唯一出路是進(jìn)行深入的組織變革，而該企業(yè)要想組織變革成功，首先要取得上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)足夠的信任與授權(quán)，其次要和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)就變革的必要性進(jìn)行充分的溝通，贏得他們的支持。
    通常情況下，員工在組織變革中會(huì)經(jīng)歷一個(gè)反應(yīng)曲線，一開(kāi)始是不了解情況，有的人盲目樂(lè)觀，緊接著有人漠視有人抵制，接著可能反感，然后有人開(kāi)始尋找退路，接著陷入悲觀，再接著是到了谷底的絕望狀態(tài)，然后開(kāi)始嘗試，再然后是在體會(huì)理解中產(chǎn)生希望，接著就開(kāi)始接受變革，隨后進(jìn)入樂(lè)觀心態(tài)，再接著開(kāi)始主動(dòng)完成行動(dòng)，直到企業(yè)在變革后進(jìn)入持續(xù)發(fā)展?fàn)顟B(tài)。可以預(yù)見(jiàn)的是，實(shí)施新的流程和體制的過(guò)程中，會(huì)有一定時(shí)期的業(yè)績(jī)下降和反復(fù)，這種現(xiàn)象是對(duì)變革的正常反應(yīng)。
    一場(chǎng)成功的變革，需要幾個(gè)必要條件：強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力;達(dá)成共識(shí)，宣傳和教育;必要的妥協(xié);變革的領(lǐng)導(dǎo)者要占領(lǐng)道德制高點(diǎn)。具體到該企業(yè)的組織變革，可以遵循以下八步法。
    第一步，制造強(qiáng)烈的緊迫感。通過(guò)考察市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)真實(shí)狀況，找出并討論危機(jī)、潛在危機(jī)或重要機(jī)會(huì)，然后通過(guò)生動(dòng)形象的辦法，使員工的感情受到?jīng)_擊，產(chǎn)生變革的緊迫感。
    第二步，成立強(qiáng)大的變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。組成一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)變革，促使成員信任、合作。哪種人能夠擔(dān)任變革的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員?他們往往擁有成功變革的記錄;他們往往具有“局外人”的思維，對(duì)新思想和新方法保持開(kāi)放的態(tài)度;他們也具有“局內(nèi)人”的力量基礎(chǔ)。
    第三步，確立正確而鼓舞人心的變革愿景。創(chuàng)造愿景協(xié)助引導(dǎo)變革行動(dòng)，擬訂達(dá)成愿景的相關(guān)策略。大規(guī)模變革要有明確的方向感，必須回答以下問(wèn)題：我們需要進(jìn)行怎樣的變革?我們新組織的愿景是什么?實(shí)現(xiàn)愿景的最佳方式是什么?當(dāng)前組織中的哪些事務(wù)應(yīng)當(dāng)被保留下來(lái)?哪些變革戰(zhàn)略由于風(fēng)險(xiǎn)太大而不能被接受?
    而有效愿景擁有這些特征：其一，是可以想像的：一幅未來(lái)模樣的圖像;其二，是期望中的：訴諸員工、客戶、股東等與公司利害相關(guān)者的長(zhǎng)期利益;其三，是可行的：包含切合實(shí)際、可能達(dá)成的目標(biāo);其四，有重點(diǎn)：重點(diǎn)清楚，足以作為決策指導(dǎo)原則;其五，有彈性：允許個(gè)別自主行動(dòng)，以及因應(yīng)環(huán)境變動(dòng)做不同的回應(yīng);其六，是可溝通的：溝通容易，在五分鐘內(nèi)就能解釋清楚。
    第四步，溝通傳播變革愿景，贏得共識(shí)。運(yùn)用各種可能的媒介，持續(xù)傳播新愿景及相關(guān)戰(zhàn)略，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員以身作則改變員工行為。
    第五步，授權(quán)員工行動(dòng)。要消除人為障礙，修改破壞變革愿景的體制和結(jié)構(gòu)，鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和創(chuàng)新的想法、行動(dòng)。
    第六步，創(chuàng)造短期成效。需要有意識(shí)地取得階段性的明顯的績(jī)效改善或成效，大張旗鼓地表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)有功人員。
    第七步，鞏固成果，推行更多變革。運(yùn)用上升的改革信譽(yù)，改變所有不符合變革愿景的系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和政策，然后招聘、提升或培養(yǎng)能夠達(dá)成變革愿景的員工，最后以新方案、新主題給變革過(guò)程不斷注入新活力。
    第八步，深植變革于企業(yè)文化當(dāng)中。不要在第七步之后止步，在變革成果鞏固下來(lái)之前，一切都還沒(méi)有結(jié)束。該企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造客戶導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向的新績(jī)效文化，明確指出新行為和組織成功間的關(guān)聯(lián)，制定辦法，確保領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)和接班。
    此外，針對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)我還有一些建議。其一，換掉不合適的老人是必須的。企業(yè)要在明確“多換思想少換人，不換思想就換人”原則的基礎(chǔ)上，妥善安置老人，可以讓他們做顧問(wèn)，鼓勵(lì)提前退休或直接辭退，盡量降低阻力。然后，建立嚴(yán)格的考核、淘汰機(jī)制。
    其二，如何解決激情問(wèn)題?樹(shù)立激動(dòng)人心的變革愿景;幫助員工個(gè)人找到恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)目標(biāo)，激發(fā)他們的潛能;提拔使用有激情的人、年輕人;堅(jiān)守公平、公正。
    其三，把握什么是高素質(zhì)的“活水”。他們是有激情、有夢(mèng)想、有事業(yè)心的人，是有成功變革經(jīng)驗(yàn)的人，是有強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)力或者影響力的人，是有自己專長(zhǎng)的人。
    精彩觀點(diǎn)集萃
    做好同業(yè)整合，拓寬銷售渠道，或者說(shuō)在傳統(tǒng)銷售渠道之外創(chuàng)建新渠道，讓不同行業(yè)的銷售渠道變成自己的渠道。
    大力開(kāi)展境外電商業(yè)務(wù)。開(kāi)展境外電商業(yè)務(wù)有兩大好處：國(guó)外的移動(dòng)充電電池市場(chǎng)剛剛起步，前景可期;地方政府正大力扶持境外電商，有政策上的支撐。
    關(guān)于B2B平臺(tái)建設(shè)，國(guó)內(nèi)目前缺乏大型權(quán)威的通訊電商平臺(tái)，但是現(xiàn)在電商競(jìng)爭(zhēng)激烈，要新建平臺(tái)必須上規(guī)模上檔次并具備權(quán)威性。
    企業(yè)變革需要充分的選擇和定位，對(duì)企業(yè)內(nèi)部和外部進(jìn)行充分的分析，在選擇和定位過(guò)程中解決新業(yè)務(wù)和老業(yè)務(wù)之間的關(guān)系。
    企業(yè)轉(zhuǎn)型要統(tǒng)一思想，從領(lǐng)導(dǎo)人和決策人的角度統(tǒng)一思想和認(rèn)識(shí)。核心層次的骨干必須要改變，面對(duì)新的商業(yè)模式，需要有激情，愿意再次創(chuàng)業(yè)。
    站在消費(fèi)群體的層面去分析問(wèn)題，充分考慮消費(fèi)者的需求，從他們的消費(fèi)習(xí)慣和生活特點(diǎn)出發(fā)，順應(yīng)時(shí)代和市場(chǎng)的需求變化，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。
    關(guān)于企業(yè)的組織變革，首先要借勢(shì)，打開(kāi)變革的突破口，避免刻意而為之，引發(fā)員工的反感。在這當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)人和決策層的決心非常關(guān)鍵。（來(lái)源：職場(chǎng)百科網(wǎng)）