名創(chuàng)優(yōu)品無疑是一個備受爭議的品牌，愛之者稱贊其“在零售冬天打出一片新天地”；惡之者質疑其“偽血統(tǒng)”“山寨”“高仿”。
這個品牌問世不到3年，已開出了1000多店，年銷售規(guī)模突破50億元，在哀鴻遍野、死傷無數的線下零售市場堪稱奇跡，但各種質疑也甚囂塵上，讓名創(chuàng)優(yōu)品渾身都是“話題”，曝光量、出鏡率大增。
對于名創(chuàng)優(yōu)品的成功，各種解讀不勝其數，有的還延伸發(fā)揮搞得很神秘。在我看來就三點：絲定位、高性價比，以及潮尚的裝修、產品設計風格。吳曉波說：名創(chuàng)優(yōu)品打破了實體渠道的陳舊與沉重，打破了品牌商對價格的貪婪控制，捅破了價格虛高的“最后一層紙”，的確發(fā)人深省。
捅破價格虛高的“最后一層紙”
最核心的當屬直采自營，這是它成功的基礎。
名創(chuàng)優(yōu)品的3000多種商品，8成采自長三角、珠三角外銷企業(yè)，20%采自海外，實現了“從工廠到門店”的理想流通狀態(tài)，使它得以“十元店”的面目出現。在高大上的購物中心，這種定價無疑極具殺傷力，對比強烈，吸引眼球。
其次是潮尚。
名創(chuàng)優(yōu)品店鋪設計風格類似優(yōu)衣庫，陳列類似無印良品，每周推出一批新品，又有些快時尚的節(jié)奏，貌似逼格甚高，迎合了絲的消費需求：東西不錯，還有些格調，價格還便宜，誰都消費得起，再借助購物中心的人氣，所以能快速復制，實現滾雪球式的發(fā)展。
如果說名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)造了一種模式，它的模式本質就是高性價比。這跟當年小米手機迅速走紅如出一轍：以高性價比贏得眾多絲，因絲而取天下。
此前很多人將小米的成功歸結為互聯(lián)網思維的勝利，基本屬于扯淡，線上渠道、饑餓營銷的確對小米成長有幫助，但絕非重點，關鍵還是高配低價、縮減環(huán)節(jié)及高性價比。名創(chuàng)優(yōu)品同樣如此，它的O2O渠道有用，但基本上是一種應景式的點綴，據說它的微信訂閱號已是千萬粉絲的大號，但它的微商城里上線的產品不到30種，它線上銷售有多少我不清楚，但說它的收入的主要來源是實體店應該沒有太大的問題。
名創(chuàng)優(yōu)品對實體店有何啟示
我覺得至少有三點：
首先，商品才是最好體驗來源。
提到體驗，很多人總是習慣性地想到體驗業(yè)態(tài)、體驗功能，這些當然是實體店體驗的重要內容，但更重要的體驗可能還是來自商品本身。
名創(chuàng)優(yōu)品的店鋪沒有其他業(yè)態(tài)，它的吸引力全部來自商品本身。安徽樂城的生鮮傳奇、樂大嘴零食公園同樣如此，幾百甚至幾十平方米的面積，能夠創(chuàng)造遠高于一般超市的坪銷、坪效，同樣得益于商品本身的強大。伊藤洋華堂的成都雙楠店，面積三四萬平方米，環(huán)境算不上高大上，體驗業(yè)態(tài)也不太多，但人氣很旺，銷售很火，一年能做到30多億元的銷售，毛利率遠高于一般百貨店，主要依靠的也是商品本身。
當前，購物中心“去百貨化”已成趨勢，但一味地在體驗業(yè)態(tài)上找出路也未必都是最好的選擇，一窩蜂地扎堆于餐飲、兒童、影院、冰場等少數門類，已成為新同質化隱憂。體驗業(yè)態(tài)的承租能力較強的并不多，過多布局或導致效益回報下降。宜家薈聚、永旺夢樂城等零售商經營的購物中心，家居、超市的經營非常強勢，既聚人氣，銷售也好，這本身也是很好的體驗。
對百貨店、超市大賣場來說，再怎么加碼體驗業(yè)態(tài)，也不能與購物中心相抗衡，不可能搞真正的“去百貨化”或“去超市化”。商品經營仍然是門店銷售、利潤的主要來源，是競爭力的重要體現。你可以做減法減少商品經營面積，但商品經營的體驗色彩、集客能力只能升不能降，不能一遇到電商沖擊、線下分流就一味退讓，事實上也無路可退。
其次，自采自營是零售業(yè)的核心能力。
名創(chuàng)優(yōu)品起步較晚，為什么能在紅海的零售市場中殺出一條血路?關鍵是它的自采自營能力，自營使它與眾不同，使它具備了極大的價格優(yōu)勢，使它在高性價比的運營策略之下仍然有足夠的毛利。
在這個供應過剩、信息透明、競爭慘烈的零售時代，特色就是實體店的生命。但僅僅依靠租賃、聯(lián)營，不可能走出同質化，更不可能形成自己的特色，因為品牌總是追求盡可能多的曝光和展銷，最后的結局就是“你有我有全都有”。聯(lián)營、租賃模式之下，實體店既無貨品資源的掌控力，也沒有價格的主導權，競爭的結果是犧牲毛利打價格戰(zhàn)。這恐怕也是這些年實體店不景氣的根本原因之所在。
獨有品牌或是例外，但獨有品牌也有時效性，是比較優(yōu)勢而非核心競爭力，主導權還是掌握在品牌商手中，對大多數實體店來說，通過租賃、聯(lián)營模式要形成具有自身特色的獨有品牌陣容很難。
王健林說，中國不缺需求，缺有效供給，你有好產品，不愁沒客人。這話說得在理，也已被無數實踐證明。有效供給從哪里來?對零售企業(yè)來說，當然是自采自營。
中國是世界工廠，第一制造大國，產品之豐富，新東西之多，恐怕難以盡數。隨著國門的打開，關稅的降低，越來越多的國外優(yōu)質商品涌入，都為實體店的再造重生提供了取之不盡用之不竭的資源，也為永輝、樂城、名創(chuàng)優(yōu)品等零售黑馬迅速走強供應了充足糧草子彈，這些優(yōu)厚的資源，值得更多的實體店去發(fā)掘、利用。
自營是零售業(yè)轉型的重要方向，是打破同質化、走向差異化的主要途徑，也是改變利薄如紙現狀、為消費者奉獻物美價廉商品的有力手段。當然大多數實體店如百貨店、大賣場等很難像名創(chuàng)優(yōu)品一樣100%自營，但只要做到一定比例，比如百貨店能有20%～30%左右的自營，就足以形成特色和優(yōu)勢。最重要的是從現在起就著手，只要從消費者需求出發(fā)，最大限度地縮短“從工廠到店鋪的距離”，突出高性價比，很好地把優(yōu)質、低價、環(huán)境、服務等元素組合起來，自營就會有競爭力。
最后是品類集成。
名創(chuàng)優(yōu)品店鋪不大，卻匯集了家居百貨、服飾鞋包、美妝護膚、數碼電器、個人護理、文具玩具等品類，在潮尚生活的主題之下，形成了一個時尚生活的集合店模式。試想，假如它不是多品類集成，而是單一類別經營，恐怕很難形成足夠的吸引力。
百貨店過去的自營，更多的是受慣性影響，做成一個個品牌專廳，對服裝等款式較多的商品而言，這做法當然可取，但對假發(fā)、絲巾、頭飾、佩飾等小雜品來說，可能整合在一起效果會更好。又如鞋的自營，做成“鞋城”或“廣場”等多品牌集合店可能比較好，因為知名度較高的品牌不可能自營，能自營的都是知名度不那么高的品牌，如果做成一個個的專柜，吸引力肯定不如集成模式。據說武漢已有了百麗系的女鞋集合店，百麗自有、代理的10個品牌全部匯集到一起，它的吸引力恐怕遠勝于一個個品牌專賣店。
我曾考察過伊藤洋華堂成都雙楠店，這個號稱中國坪效最高的百貨店據說有大量的自營，它的布局也不同于一般百貨店，幾乎每個樓層都有一個或幾個超市式陳列區(qū)，非常集中地陳列某一類或幾類商品，有食品生鮮，有家居，有文具玩具等等，給人的感覺不像百貨店。這會不會有助于它的自營發(fā)展我不知道，但現在集合店模式很受歡迎，它打破了過去的一些品類組合慣性，而名創(chuàng)優(yōu)品式的組合，我覺得也屬集合店的一種。
這就是名創(chuàng)優(yōu)品模式給我的啟示，至于它是不是血統(tǒng)純正的日本品牌，它的店鋪裝修、產品設計有無參考、借鑒甚至抄襲日本品牌，我覺得都屬于細枝末節(jié)的東西：注冊成日本品牌，只是對國內顧客消費心理的一種迎合，很多人就是喜歡熱捧外國品牌，而日本馬桶蓋實際產于杭州，日本大創(chuàng)也有相當數量的MadeInChina，只要依法注冊了，它就是日本品牌。其實無論名創(chuàng)優(yōu)品是國產品牌還是日本品牌，它的直采自營、高性價比的集合店模式切合了廣大絲的消費痛點，極具殺傷力，據說日本大創(chuàng)也被沖擊得幾無還手之力。當然，名創(chuàng)優(yōu)品發(fā)展到今天，應該從模仿中走出來，逐步形成完全自主的設計能力，從模仿到原創(chuàng)，本來就是很多品牌都走過的路。（來源：中國市場營銷管理網 作者：老笑）
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