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    管理總是失控？我們需要改變的四個習慣

    發(fā)布時間：2017-06-27

      來源：中國食用菌商務(wù)網(wǎng)

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        有效控制包括了一系列內(nèi)容，績效考核制度、報酬和獎勵制度、員工紀律制度、目標管理制度、預(yù)算和管理信息制度、生產(chǎn)和操作控制制度等，其基礎(chǔ)是全面預(yù)算管理。
        如何做到控制，是控制管理中最重要的部分。大部分企業(yè)在如今都在實施全面預(yù)算管理，但是真正要取得成效，還需要有四個習慣的改變。
        一、思維習慣的改變
        要做有效的控制管理，首先第一點應(yīng)該是思維習慣的改變，就是不要把預(yù)設(shè)的目標和計劃，特別是預(yù)算看成是一個財務(wù)的工作，也不要把預(yù)算看成是一個編制的工作，預(yù)算其實最重要的是你的思維習慣。預(yù)算設(shè)計目標不是用已完成的數(shù)據(jù)做起點，而是要以戰(zhàn)略為起點，如果做不到這一點，控制管理就無法達成。因為你的預(yù)算不以戰(zhàn)略目標為起點，這本身已經(jīng)和目標產(chǎn)生偏差。
        所以大家的思維習慣一定要改過來，就是預(yù)算起點是戰(zhàn)略，它與環(huán)境沒有關(guān)系，與行情沒有關(guān)系，與你的歷史沒有關(guān)系，與什么有關(guān)系？跟目標有關(guān)系。所以思維習慣的改變就是預(yù)算與歷史沒關(guān)系，與去年沒關(guān)系，與今年沒關(guān)系，與行情沒關(guān)系，與市場也沒關(guān)系，是與你的夢想也就是戰(zhàn)略目標有關(guān)系，所以叫“預(yù)則立”。這是第一個改變——思維改變。
        二、行為習慣的改變
        在不斷觀察中國企業(yè)的一些管理習慣過程中，發(fā)現(xiàn)有三個行為習慣很有意思。
        第一個行為習慣是比較喜歡看歷史，總是評估自己與去年比增長了多少，如果按照優(yōu)秀企業(yè)的案例來看，這是不對的，其實應(yīng)該是跟行業(yè)平均增長水平比較，跟競爭力基準去比較，絕對不會跟自己去年所做的結(jié)果比較。行為第一個改變，就是不要跟自己的過去比，要跟市場當中的競爭力比較，跟行業(yè)平均水平去比較。
        第二個有意思的行為習慣是：大家不習慣去找實際數(shù)據(jù)與目標和計劃之間的關(guān)聯(lián)。如果不知道實際情況與設(shè)定目標與計劃之間的關(guān)聯(lián)，又如何保證計劃與目標能夠得以實現(xiàn)呢？所以你就要很清楚地知道，你在做什么？如果要市場占有率增長，核心關(guān)鍵要素是什么？知道這些之后，行為就會跟著變，當這樣變的時候，你就會很清楚地知道預(yù)算、考核是拿來干什么的。
        第三個行為習慣是非常關(guān)鍵的，做全面預(yù)算管理，一定要讓所有的資源放在產(chǎn)生價值的地方去，放在實現(xiàn)計劃與目標的方向上去。換句話說，不產(chǎn)生價值的地方，不與目標與計劃相關(guān)的地方，不應(yīng)該給資源，只有這樣預(yù)算才是有用的。能產(chǎn)生效益的時候才動用資源——要有這個能力和行為習慣，要有這樣的控制習慣。
        三、評價習慣的改變
        控制管理第三個要改變的就是評價習慣的改變。我觀察大家發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)營當中，管理者會簡單地用財務(wù)指標做評價，而不是用經(jīng)營標準做評價，只是滿足于財務(wù)指標的理解，卻忽略了計劃與目標所設(shè)立的其他標準。有些時候，我也的確反對只談?wù)揔PI，人們在管理習慣上，只對KPI負責，似乎這樣做也沒有什么錯誤。
        但是，如果只考慮KPI，就要求每一個需要關(guān)注的地方都需要進行考核，沒有設(shè)立KPI的地方，大家就會忽略，這樣的評價習慣，導致了控制出現(xiàn)偏差。因為管理過程中并不是所有的要素都可以納入KPI，相反，很多過程要素是無法用KPI來表達的，這也是為什么管理控制如此重要的原因，就是因為內(nèi)控制本身就是一個過程。所以，需要大家養(yǎng)成用目標達成，計劃達成來做評價的習慣，要全面實施計劃管理，而不是僅僅只看KPI和財務(wù)數(shù)字。
    四、對話習慣的改變
        控制管理，核心是組織上下要養(yǎng)成同一個對話體系，用共同的標準來對話。我非常建議企業(yè)進行全面控制管理，為什么？因為這樣就有共同的對話體系了，大家講一樣的標準、關(guān)注共同的要素、有相同的認知。這樣就可以讓整個經(jīng)營管理進入一個非常容易理解的狀態(tài)，這種理解就會達成共識，有了共識就可以解決問題。
        很多時候公司無法達成一致，你說你的，我說我的，并不應(yīng)該完全歸結(jié)為文化的問題，也許是并沒有形成共同的標準，無法用一套相同的評價體系來做出評價。如果標準缺失，評價不一致，是無法對話并形成共識的，這一點顯得尤為重要。
        進行有效的管理控制，需要這四個習慣的改變，就是思維習慣、行為習慣、評價習慣與對話習慣的改變，我希望管理者能夠徹底改變。同時，我認為一家企業(yè)能夠真正做好的共同基礎(chǔ)，就是預(yù)算與控制。

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